La storia insegna che ad ogni fase di Pianificazione e Programmazione è vitale abbinare uno stile di controllo valorizzando le risorse umane, tecniche e finanziaria, finalizzato al monitoraggio continuo dell’ambiente esterno ed interno, del mercato e dei clienti, in modo da garantire un livello competitivo accettabile per fronteggiare i cambiamenti di scenario in continua evoluzione.
Spesso la Strategia migliore è la STRATEGIA EMERGENTE
La validità del modello di azione ha, quindi, permesso di constatare che la mutevolezza ambientale dovuta al Covid-19 non avrebbe dovuto portare le imprese ad una situazione di dissesto economico finanziario in quanto ogni azienda avrebbe dovuto essere in possesso di tutti quegli strumenti necessari per monitorare un ambiente in continuo cambiamento e di conseguenza sorge la consapevolezza che:
1. le aziende hanno una scarsa propensione alla Pianificazione e Programmazione in linea con l’evoluzione di scenario per garantire la cd. “Business Continuaty”
2.La crisi pandemica ha annullato le regole del gioco e questa ha impattato in modo dirompente anche sul sistema di controllo di gestione, modificando i pilastri fondamentali
Figura 1- Pilastri Controllo di Gestione in un'ambiente post pandemico
EVOLUZIONE DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA POST COVID-19
Ciò che la crisi pandemica ha portato e che rende il modello di Pianificazione aziendale ante Covid-19 non più calzante è il grado di incertezza a 360°:
·nelle decisioni che non potranno più essere indirizzate da dati storici in quanto non sono più affidabili perché non rappresentano l’ambiente attuale
·in termine di evoluzione del contesto in cui le aziende vanno ad operare in quanto in brevissimo periodo tende a modificarsi rapidamente
·nel definire le linee d’azione per raggiungere l’obiettivo aziendale considerando che lo scenario che si prospetta è destinato a modificarsi rapidamente
·nell’analizzare la struttura interna che ha dovuto essere reindirizzata e che non deve avere quella staticità che andava bene fino ad un anno e mezzo fa ma essere egli stessa funzionale ai cambiamenti.
Ecco che uno dei “nuovi obiettivi” attribuiti alla fase di pianificazione strategica è quello di fronteggiare l’incertezza in tutti i suoi aspetti
Per compiere scelte su comportamenti futuri dell’impresa e dei suoi rapporti all’interno e all’esterno, si devono formulare ragionevoli previsioni circa le possibili evoluzioni e tradurle in certezze ipotetiche; con l’impatto della crisi pandemica, queste certezze ipotetiche si annullano completamente perché in funzione delle decisioni esogene prese dal governo, gli scenari possono mutare nell’arco di poche ore e l’incertezza di che cosa accadrà necessiterà di una maggiore flessibilità aziendale, maggiore di quella che ha richiesto l’ambiente fino a questo momento, soprattutto in termini di risorse umane e nei processi.
È comunque importante che ci sia un equilibrio nella formulazione del Piano Industriale:a fronte di un piano che sia dettagliato e rigido in modo che l’azienda abbia un obiettivo di riferimento e una strategia per spingere verso il risultato prefissato, deve esserci anche un piano flessibile, che permetta all’azienda di avere diverse possibilità di azione in funzione dello scenario che si presenta di fronte, con una declinazione temporale di Breve Periodo.
Da non sottovalutare è il fatto che l’incertezza è funzione anche del tempo, che sarà la variabile chiave nella gestione e di cui le aziende faranno tesoro per cercare di garantire la continuità:
·quanto più è elevato l’orizzonte temporale cui fa riferimento il piano e le linee d’azione, tanto maggiore sarà l’incertezza dovuta al funzionamento del piano stesso per fronteggiare la mutevolezza del mercato
·a fronte di un elevato arco temporale il piano sarà molto più accurato e oneroso.
Pertanto, importante sarà il trade off tra accuratezza nel predisporre il piano, flessibilità del piano, orizzonte temporale e onerosità per crearlo ed implementarlo in azienda.
“L’incertezza è spesso considerata il prezzo per il cambiamento e quindi, non si può vedere solo come un rischio ma anche come un’opportunità “
Un modello valido si ritrova nel “Business Continuity Plan”, un piano di continuità che descrive come un’azienda continuerà le sue funzioni critiche durante e dopo un evento di emergenza o di interruzione dell’attività, basato su gli standard ISO 22331.
Il vantaggio nel redigere tale piano è dovuto a vari fattori, tra cui il senso di sicurezza per il manager e il personale nell’affrontare l’uscita dalla crisi, fornire un servizio ragionevole ai clienti durante e dopo la pandemia e preservare il flusso di entrate e la reputazione aziendale.
Ecco alcune linee guida procedurali che indirizzano la costruzione di un Business Continuity Plan:
1. Identificare le aree di business chiave e le funzioni critiche, soffermandosi sui processi
2. Identificare gli obiettivi e responsabilizzare il personale secondo la nuova riorganizzazione
3. Costituire un team di emergenza
4.Analizzare l’impatto delle variabili critiche in termini di causa-effetto tendendo in considerazione il profilo di rischio
5.Identificare le Strategie d’azione che garantiscono l’operatività in funzione di più scenari
6.Implementare il sistema in tutta la struttura organizzativa
7.Fare revisioni annuali e semestrali in funzione delle variabili interne ed esterne
Per qualsiasi dubbio, seguiteci sulle nostre pagine SOCIAL, sul nostro sito Consulente del lavoro Pescia | Studio Casadio | Pescia, o scriveteci a“casadio@studiocasadio.com”.
Dr.ssa Sara Giuliani